TV

My proposal for a TV that is meant to be an honest and functional furniture. The TV is very much inspired by the work of Dieter Rams and his 10 principles of good design. In my opinion, the TVs on the markets today are all too focused on technology and big thin screens – less focused on good functional design.

 

Posted in Uncategorized | 2 Comments

GovJam 13, Berlin

I starten af juni deltog jeg i GovJam i Berlin, og vil her gerne fortælle lidt om, hvad jeg oplevede og lærte.

 Først og fremmest – hvad er GovJam?

GovJam er en form for workshop, hvor man i løbet af 48 timer arbejder med at udvikle innovative løsninger til den offentlige sektor. Målet er ikke selve løsningerne, men derimod frit at kunne afprøve forskellige metoder – som en musikalsk jam over personas, prototyping, og service blue print.

govjam1

GovJam 13, blev afholdt simultant over 30 forskellige steder i verden. Det blev ikke afholdt i Danmark, og jeg deltog derfor i den tyske udgave i Berlin, hvor Service Design Berlin var værter.

Så, hvad lærte jeg?

  • Inspiration

Generelt var det som forventet ikke en dum ide at tage lidt ud og møde andre mennesker, der ligesom jeg selv, interesserer sig for Open Government og vejen dertil. I løbet af de 48 timer var der indlagt en række korte oplæg, hvor eksempelvis Open Knowledge Foundation Deutschland præsenterede sig selv og fortalte om, hvordan de arbejder med at bygge tjenester til, og i samarbejde med, den offentlige sektor i Tyskland. Disse oplæg, og ikke mindst diskussionerne med de øvrige deltagere, gav en masse god inspiration.

En lille sjov tjeneste som jeg hørte om for første gang er Pfandgeben.de, som er en side der kobler pantsamlere og folk der gerne vil af med pant.

  • Praktisk erfaring med Design Thinking

Det primære indhold på Government jam er selve øvelserne, hvor vi i grupper arbejdede med forskellige Design-Thinking-metoder. Fokus var som sagt ikke på løsningerne, men på metoderne. Der skabes således et rum, hvor det er tilladt at afprøve og reflektere over øvelserne – og egentligt være ligeglad med, hvad der i sidste ende kommer ud af det. Dette gav en god praktisk forståelse af at arbejde med Design Thinking.

govjam2

At blive sat sammen med folk man slet ikke kendte gav mig et god forståelse for, hvor komplekst det egentligt er, at få en gruppe til at fungere godt. Det var tydeligt, at vi alle havde et meget klart og fastlåst fokus fra start af, og der gik således lang tid inden vi åbnede op og reelt byggede oven på hinandens ideer. Den rette stemning er vigtig, og folkene fra Service Design Berlin lagde således meget vægt på at gøre Government Jam sjov og uformel.

  • Man når meget på 48 timer

I min gruppe var vi ikke rigtigt enige om, hvilken vej vi skulle gå eller hvordan vi skulle beslutte det. Men Government Jams intense form gjorde, at vi blev tvunget til at overvinde dette, og i sidste ende nåede vi alligevel at udvikle et koncept og en fin præsentation. Havde vi i stedet holdt jævnlige møder, hvor vi hver gang skulle bruge tid på at opsummere status og finde fokus, havde vi helt sikkert ikke nået så langt. At afsætte tid til kun at arbejde med et specifikt emne over længere tid er således ret effektivt og noget, som jeg tænker ville give god mening at overføre mere til mit arbejde.

  • Design er vigtigt

Grundtanken bag Design Thinking er, at der ligger en stor værdi i at bruge design bredt og eksempelvis tænke det ind i processer og service, fremfor blot traditionelt produktdesign. Denne grundtanke er ikke ny, men alligevel noget, som jeg tror kunne give rigtigt meget værdi, at arbejde mere med. Således er det min opfattelse, at rigtige mange arbejdsgange og serviceprocesser er opstået forholdsvis tilfældigt, og at det derfor ville være værdifuldt at kaste nyt lys over dem og gribe dem strategisk an ud fra en Design-Thinking-tilgang.

  • Innovation skal implementeres

En sidste ting jeg vil fremhæve er ikke noget jeg decideret lærte på Government Jam, men noget, som jeg diskuterede med de øvrige deltagere – nemlig, at en velfungerende innovativ workshop kun er et skridt på vejen. Lige så vigtigt er, at ideer og metoder bliver taget med over i det daglige arbejde, og at innovation således ikke bliver noget ”ekstra,” som er glemt igen når man vender tilbage til sit daglige arbejde. Innovation skal implementeres og være en accepteret del af hverdagen.

govjam3

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , | 2 Comments

Community Conference 2013

Community Conference er en god årlig mulighed for at blive opdateret på tendenser og forskning inden for  Social Business. I dette blogindlæg vil jeg præsentere 3 af de ting, som jeg skrev ned i min notesbog.

Get the Right Formation

Jeremiah Owyang fra Alltimeter Group var årets hovednavn og i sin keynote fokuserede han på, hvordan større virksomheder kan blive i stand til at skalere deres brug af sociale medier. Han pegede på, at mange virksomheder ikke bruger ressourcer nok på området, hvorfor de ikke kan følge med og skabe reel værdi.

cc13

Ud fra egne erfaringer og undersøgelser kunne Jeremiah Owyang præsentere 6 konkrete og dejligt overskuelige trin til, hvordan man kan få sin virksomhed gjort i stand til at skabe værdi med sociale medier.

En vigtig del af Jeremiah Owyangs trin er at have den rette organisering i forhold til sociale medier. Her gennemgik han 5 forskellige typer, herunder en centraliseret og hierarkisk struktur samt en decentral og anarkistisk struktur. Ifølge Jeremiah Owyang er det dog den såkaldte ”Hub and Spoke”-struktur der er bedst. Her er man organiseret i mindre enheder omkring en central afdeling. Den centrale afdeling har til formål at udarbejde strategier, komme med retningsliner og uddanne de omkringliggende enheder, som står for den daglige drift.

foto (10)

At ”Hub and Spoke” er at foretrække må hænge sammen med, at man her understøtter implementeringen af sociale medier samtidigt med, at man opretterholder en vis styring og således kan styre organisationen i den rette retning. Jeremiah Owyang snakkede desuden om de interne processer og fremhævede vigtigheden af, at disse understøttes af de rette værktøjer.

Den organisering, som Jeremiah Owyang fremhæver, synes jeg bestemt giver god mening, men med mine europæiske briller synes jeg måske, at hans tilgang virker noget konsensussøgende. Således mener jeg, at det virker urealistisk, at han uden videre kan fortælle, hvilke formation der er bedst. Desuden får han nok dette trin til at lyde en del lettere, end det rent faktisk er.

Tools create us

En anden ting, som jeg vil fremhæve blev præsenteret af Jon Froda fra Podio, der kommenterede på den ofte hørte vending; ”det handler ikke om teknologi”. Med sætningen menes, at eksempelvis sociale værktøjer langt fra er nok til at gøre en organisation ”social”, men at det i eksempelvis i højere grad kræver den rette kultur og strategi – dernæst kan man altid finde værktøjer til at understøtte dette.

tools

Jon Frodo tog dog et andet fokus op pegede på, hvor meget teknologien er med til at skabe kultur uden af vi er bevidste om det. Eksempelvis kan man tænke over, hvad emails har betydet for måden, at vi arbejder og organisere os på. Værktøjer er vigtige og de er har betydning for, hvordan vi arbejder – et forhold der kommer tydeligt frem i Marshall McLuhans sætning ”First we shape our tools and thereafter our tools shape us”.

Med dette som udgangspunkt præsentere Jon Froda nogle enkle regler for socialt design, hvor han blandt fremhævede, at man som menneske gerne vil kunne skabe og justere sin egen identitet, hvilket også bør gøre sig gældende ved en digital profil. I forhold til grupper pegede han på, hvor mange grupper man hele tiden går ind og ud af, og at digitale grupper derfor skal være lette at lave, og altså ikke være noget, som skal oprettes af en særlig administrator. En af Podios styrker er, at man let kan bygge sit eget værktøj, hvilket Jon Froda også fremhævede som en vigtig designregel i forhold til, at få et værktøj til at understøtte sociale interaktioner bedst muligt.

Grow an Unpaid Army of Advocates

Den sidste overskrift, som jeg vil trække frem bunder i fokusset på deltagerne og individet.

Rachel Happe fra The Community Roundtable beskrev en udvikling, hvor en kæmpe stigning i data og hastighed er med til at skabe et ”kognitivt chok”. Organisationer svarer igen ved at skære til, optimere og effektivisere – men det kan ikke blive ved. Ifølge Rachel Happe er det nødvendigt, at vi får fokus tilbage på mennesket. Rachel Happe præsenterer på den måde Social Business som en radikal forandring, der sætter individet i fokus. Dette i modsætning til eksempelvis lean, hvor organisationer effektiviserer og skærer til på bekostning af individet.

Og netop deltagerne er også udgangspunktet i Jeremiah Owyang 5. trin ”Grow an Unpaid Army of Advocates”. Baggrunden for dette trin er, at formålet med hele bevægelsen ifølge Jeremiah Owyang er at få sine kunder til at gøre arbejdet for sig.  Dette vil jeg nok mene er sat lidt gammeldags og profitorienteret op, men at arbejde helt strategisk med at opbygge en gruppe ”ambassadører” synes jeg er interessant.

Jeremiah Owyang underbyggede dette trin med et eksempel fra Wallmart, der har givet deres kunder et talerør. Wallmart fandt nemlig ud af, at omverden ikke var synderligt interesseret i at læse blogs fra Wallmart. Derimod ville man hellere læse, hvad ”normale” mennesker skrev, og Wallmart oprettede derfor Wallmart Moms, hvor det er helt ”almindelige” mødre der blogger om deres oplevelser med Wallmart.

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , | Leave a comment

Offentlige udfordrere

Internettet har ændret meget, og det er overvældende at tænke over, hvor meget potentiale der er i at gøre brug af sociale digitale værktøjer i ”det offentlige”.

Men der er et stort ”gap” imellem, hvad der er teknisk muligt, og hvad der faktisk sker i Danmark lige nu. Et ”gap” som ikke har noget med teknologi at gøre, men derimod bureaukrati, politik, vaner, kultur, regler og love.

I dette indlæg vil jeg gerne præsentere en ide til et netværk, der skal opsamle erfaringer for, hvordan man formindsker dette ”gap”.

  • Hvordan får man sociale digitale værktøjer til at fungerer og skabe værdi i ”det offentlige”?
  • Hvordan dribler man interessante projekter gennem store komplekse organisationer?

OF2013

Mange muligheder

Der er for tiden meget snak om Open Data og Open Government og der findes rigtigt mange gode eksempler på offentlig brug af eksempelvis Crowdfunding, Collaborativ Consumption og Participatory Budgetting.

For at vise dybden i de muligheder der ligger inden for sociale digitale værktøjer, vil jeg her nævne nogle af mine yndlingseksempler:

Goodgym

Good gym
– En tjeneste fra England, som kobler motionsløbere og ældre medborgere. Fremfor blot at løbe kan man altså løbe hen og aflægge et besøg hos en enlig ældre, og eksempelvis medbringe dagens avis.

Adobt-a-hydrant

adobtahydrant– City of Boston har stillet data til rådighed, som fortæller, hvor byens brandhaner står, og det er derfor blevet muligt at lægge disses placeringer ind på et Google Map. ”Adopt-a-Hydrant” muliggør, at man som borger kan ”adobtere” en nærtliggende brandhane, og dermed have et ansvar for, at den eksempelvis er ryddet for sne.

 

Crowdculture

crowdculture– Denne svenske tjeneste er et forsøg på at bringe mere direkte demokrati ind i kulturstøtten ved hjælp af crowdfunding. Det fungerer ved, at borgere kan bidrage med små bider til kulturelle projekter, som de gerne ser gennemført. Giver man et personligt bidrag får man samtidig medindflydelse på, hvordan de offentlige tilskud skal fordeles.

 

Disse eksempler illustrerer på bedste vis det potentiale der ligger, når sociale digitale værktøjer bringes i spil på den rigtige måde i en offentlig kontekst.

 

Imellem teknik og virkelighed

Mulighederne er her – men der er der et ret stort ”gap” imellem, hvad der er teknisk muligt, og hvad der rent faktisk sker.

Det interessante er således ikke værktøjerne. Vi er vist alle godt klar over, at eksempelvis Facebook kan bruges på en række måder. Det jeg synes er interessant er, hvordan vi overordnet gør offentlige organisationer i stand til at bruge sociale værktøjer på en hensigtsmæssig og værdiskabende måde.

Det der er brug for er således ikke flere artikler på K-forum om kommuners brug af Facebook. Derimod er der brug for at kigge på, hvordan firkantede offentlige organisationer rent faktisk bliver i stand til at bruge løsslupne sociale digitale værktøjer på en værdiskabende måde?

 

Hvorfor er jeg gået i gang med dette?

Tilbage i september 2012 deltog jeg i Digitaliseringsstyrelsens Open Government Camp. Her blev der på en række workshops arbejdet med blandt andet sociale digitale værktøjer, metoder og processer samt Open Data.

Det der i særlig grad fangede min interesse var nogle overvejelser omkring, hvad der egentlig skal til for at drive traditionelle systemer og organisationer i retning mod mere åbenhed og samarbejde.

Det blev mig klart, at bevægelsen mod mere åbenhed i det offentlige ofte er forbundet med ansatte, som tror på dette nye domæne, og som dagligt udfordrer det bestående. Det gælder ikke om at vente på systemet eller chefen, men derimod om at tage en aktiv rolle og selv være med til at skubbe organisationen i den rigtige retning.

 

Hvilke rammer skal netværket have?

Og hvordan forestiller jeg mig så, at et sådan netværk skal se ud?

Jeg har ikke lagt mig fast på noget, men måske man kunne mødes med jævne mellemrum, afholde gå-hjem-møder med forskellige temaer eller udelukkende have et digitalt netværk?

Her kunne jeg godt tænke mig at høre hvad I synes?

  • Giver et sådan netværk overhovedet mening?
  • Hvilken form skulle det have?
  • Findes der måske allerede noget tilsvarende?
Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , , , | 5 Comments

Ny virkelighed ny velfærd #2 – Formål

Her følger endnu et indlæg, som er skrevet i forlængelse af Odense Kommunes dagsorden Ny virkelighed ny velfærd.

Et vigtigt punkt i Ny virkelighed ny velfærd er, at kommunen i langt højere grad skal gøre brug af inddragelse. I et tidligere indlæg kiggede jeg derfor på begrebet Crowdsourcing og i dette indlæg vil jeg fremhæve vigtigheden af en organisations “formål” i forhold til at arbejde med inddragelse. Til at gøre dette vil jeg starte med at præsentere et inddragelseseksempel fra Boston.

Adopter en brandhane

Siden Adopt a Hydrant er født ud af netværket Code for America, hvis formål kort sagt er at styrke det offentlige system i USA gennem nye digitale løsninger.

Adopt a hydrant går i alt sin enkelthed ud på, at borgere kan adoptere en brandhane og dermed tage ansvaret for, at den eksempelvis er ryddet for sne. Dette lader sig gøre via en Google Map-løsning, hvor man kan se, om der er ledige brandhaner tæt på ens bopæl. Grunden til, at dette er en smart løsning er naturligvis, at City of Boston kan spare penge ved at uddelegere dette arbejde til borgere, som alligevel færdes i området og gerne vil støtte deres by.

Giv slip på ansvaret

Det jeg synes er særligt interessant ved ovenstående eksempel er, at City of Boston går ind og rykker ved deres arbejdsopgaver og ansvar. Ved at de tør afgive ansvar og medejerskab til byens borgere bliver inddragelsen automatisk overordentligt relevant og værdiskabende.

Ved at lade borgere adoptere brandhaner skaber man medejerskab på et meget konkret niveau. Man er således ude over kedelig traditionel borgerinddragelse, hvor borgere eksempelvis har mulighed for at komme med ideer til kommunens arbejde. I stedet giver City of Boston slip på deres ansvarsområde, og lader borgerne arbejde for at hjælpe brandvæsnet. Det bliver tydeligt for borgerne, at der her er brug for en lille indsats, og at denne indsats skaber en tydelig værdi for deres by.

Formål

Det formål, som er indbygget i ovenstående eksempel har stor betydning for, at jeg ser det som et godt eksempel. City of Boston træder et skridt tilbage og samarbejder med borgerne om et større formål end kommunen og dens arbejde – nemlig byen.

At Kommunen på den måde arbejder sig ind i et et større formål sammen med borgerne giver et helt andet incitament for at inddrage omverdenen. Fremfor at at en organistion blot arbejder for sin egen profit er åbningen af formålet med til i stedet at skabe en fælles “bevægelse.” At der skabes en sådan bevægelse udmøntet i et åbent og inddragende formål er helt essentielt for måden, hvorpå succesfulde organisationer agerer på i nutidens “connected” verden – en verden, hvor omverdenen har fået mere magt og indflydelse, hvorved magtfordelingen mellem organisationer og omverden glattes ud.

Identitet

Når man taler inddragelse er det altid vigtigt at vende billedet om og undersøge interessenternes motivation for at blive inddraget. Her bliver det tydeligt, hvorfor et formål, som er bredere end blot en organisationens profit er at foretrække. Således må man antage, at de fleste vil foretrække at være del af en bevægelse, som sigter imod et fælles og godt mål fremfor at arbejde frivilligt for at skabe profit for en traditionel og lukket organisation.

—-

Indlægget er inspireret af Jacob Bøtters og Lars Kolinds oplæg på årets Kommdag i DR-byen samt bogen “the Connected Company” .
 
 
Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , | Leave a comment

Er crowdsourcing god markedsføring?

Her følger en artikel, som jeg skrev til bladet “Markedsføring” tilbage i april 2011. Emnet er, hvorvidt crowdsourcing er god markedsføring?
Artiklen tager fat på en diskussion, som i høj grad stadig virker relevant. I mine øjne bliver inddragelse alt for ofte målet i sig selv fremfor at blive brugt som et værktøj til at understøtte et større formål. Sagt med andre ord bliver inddragelse stadig ofte brugt som markedsføring eller kommunikation fremfor at være en essentiel del af forretningsmodellen og støtte op om et større formål. 
Artiklens budskab er kort sagt, at crowdsourcing intet har med markedsføring at gøre, men at der alligevel er en sammenhæng. Således styrker god værdiskabende crowdsourcing samtidig en virksomheds omdømme og skaber medejerskab.
 
—-
 

“Crowdsourcing bliver stadig mere populært, og set med marketingsafdelingens øjne virker det som en interessant måde at skabe relationer til forbrugerne på. Men marketing har typisk et andet udgangpunkt, hvorfor virksomheder bør gøre sig nøje overvejelser, inden de begiver sig i kast med crowdsourcing. Her er et par tips.


Fænomenet crowdsourcing skal ses som et resultat af den ændrede magtfordeling mellem virksomheder og omverden skabt af blandt andet sociale mediers udbredelse. Virksomheder har fået betydeligt sværere ved at være lukkede, hemmelighedsfyldte systemer, og mange er i stedet begyndt at se omverdenen som en ressource til innovation. Da folkene bag Rejseplanen.dk eksempelvis følte, at det var tid til at forny sig, lod de alle interesserede komme med ideer og gjorde endvidere deres data tilgængelige i en konkurrence, hvor målet var konkrete bud på nye produkter. Senest har Danske Bank med Idébank spurgt deres kunder på Facebook, hvad de synes, at bankens mobilapplikation skal kunne.

Nyfortolkede kunderelationer

Hvis crowdsourcing tilrettelægges på den rigtige måde, kan det være et værdifuldt værktøj til at skabe innovation og få indsigt i forbrugernes verden. Men derudover rummer det også andre interessante aspekter. Lader en virksomhed således sine kunder komme med på råd, signalerer det, at virksomheden oprigtigt interesserer sig for sine kunder. Kunderne får omvendt en fornemmelse af medejerskab og føler sig som ambassadører for virksomheden. Dialogen, som vi kender fra det sociale internet, er rykket dybere ind i virksomheden, der ikke længere er en lukket enhed, men et netværk hvis produkter og identitet skabes i samarbejde med omverdenen.

Paradoksal sammenhæng

Set fra en markedsføringsmæssig vinkel er denne nyfortolkning af relationerne mellem virksomhed og kunder naturligvis interessant, men det er vigtigt at huske på, at markedsføring i tidernes morgen var ensbetydende med, at fortælle omverdenen noget, mens crowdsourcing i høj grad bygger på dialog. Planlægges crowdsourcing som en klassisk markedsføringskampagne, svarer det til at spørge om vej til lufthaven, selvom man i forvejen kender vejen og blot vil gøre opmærksom på, at man skal ud at rejse. Markedsføring og crowdsourcing er derfor en farlig blanding, og virksomheder kan ende med en tilsvarende negativ omtale, hvis crowdsourcing tilrettelægges med et forkert formål. I det følgende gives 3 gode råd, der er værd at gøre sig bevidst, hvis crowdsourcing skal skabe værdi i markedsføringen.

1. Hold hvad I lover

Crowdsourcing er en dialog, og hvis man inddrager sine kunder, skal man derfor også være parat til at tage deres ønsker alvorligt. Frem for at fremstå autentisk og interesseret kan en virksomhed risikere at blive anset som manipulerende og overfladisk, hvis den spørger uden at lytte. En virksomhed skal derfor ikke inddrage sine kunder i noget, som den i forvejen kender svaret på.
Danske Banks Idébank har på facebook fået over 250 ideer, og allerede midtvejs i processen takkede de for kundernes engagement og fortalte, at ændringer af mobilapplikationen var på vej. Danske Bank har på den måde forstået, at der er tale om en dialog, og det virker oprigtigt, når de spørger kunderne til råds.

2. Lad kunderne komme i første række

Crowdsourcing er en proces, hvor indholdet skabes af omverden. Tænk derfor først og fremmest over, hvilken værdi virksomhedens kunder får ud af at deltage. Tilrettelægges crowdsourcing udelukkende ud fra virksomhedens behov, skal man ikke regne med, at det bliver en succes, og måske er der slet ingen, der har lyst til at deltage.
Da Heinz i 2007 havde brug for en ny reklamefilm, arrangerede de en konkurrence, hvor alle interesserede kunne indsende bud på færdige reklamefilm. I stedet for at lade kunderne stemme om den bedste reklame, valgte Heinz selv at sortere i materialet, hvilket var en ressourcekrævende proces, der blev dyr for Heinz. Paradoksalt nok spredte der sig samtidig en skepsis blandt deltagerne, der mente, at Heinz i virkeligheden blot var ude på at udnytte crowdsourcing til at finde en billig reklamefilm. Konkurrencen var altså ikke tilrettelagt optimalt i forhold til at skabe værdi for deltagerne, og Heinz endte med at blive anset som en grådig og spekulativ virksomhed.

3. Ekstra omtanke

At arbejde med crowdsourcing er ensbetydende med at give slip på kontrollen samtidig med, at man stiller sig offentligt frem. Meget kan gå galt, når man på den måde gør sig sårbar, og det anbefales derfor at gøre sig nøje overvejelser om mulige udfald, inden man søsætter et projekt. Det er langt fra alle produkter der egner sig til crowdsourcing, og man skal regne med at modtage langt mere støj end reelt værdiskabende indhold.
På deres Facebook-side har Den Blå Avis for nylig bedt sine kunder om hjælp til at vælge mellem 4 nye logoer. Kunderne har været flittige til at give deres holdning til kende, og mange mener således, at man skal beholde det gamle, mens andre derimod er begyndt at uploade personlige bud på et nyt logo.Den Blå Avis har givet slip på kontrollen, og det eneste rigtige de kan gøre nu er at træffe en beslutning på baggrund af kundernes ønsker.”

Posted in Uncategorized | Tagged , , | Leave a comment

Sådan arbejder jeg

Jeg har gennem et stykke tid forsøgt at opstille nogle principper for, hvordan jeg arbejder. Ideen med sådanne principper er, at de skal fungere som nogle faste og konkrete rammer, som i en kompleks hverdag skal hjælpe mig med at understøtte og nå overordnende målsætninger og visioner. Eksempelvis tror jeg meget på værdien af Social Business og Open Government – men hvordan skal jeg handle i det daglige, for at understøtte dette?   

 

Nedbryde kompleksitet

At arbejde i en politisk drevet organisation med ca. 18.000 ansatte er forbundet med en høj grad af kompleksitet. En lineær og rationel forestilling af verden holder ganske enkelt ikke, hvorfor der er brug for andre spilleregler. Nedenstående 7 principper skal hjælpe mig med at nedbryde kompleksitet samt nå store og mindre målsætninger i det daglige.

Jeg har allerede fulgt disse principper et stykke tid, og ved derfor, at de er en stor hjælp for mig. Men for at være tro mod selvsamme principper er det muligt, at de på et tidspunkt vil blive tilpasset ud fra erfaringer.

 

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , | Leave a comment

Social design – CNN iReport

Noget der har interesseret mig længe er, hvordan man designer for social interaktion samt, hvordan sådanne processer skal tilrettelægges. Derfor var jeg meget begejstret for Lila Kings indlæg på årets Community Conference, hvor hun fortalte om, hvorledes arbejdet med CNNs journalistiske crowdsourcingsplatform iReport er forløbet frem til idag. I forbindelse med et oplæg for mine kollegaer har jeg opstillet nedenstående illustration.

Af illustrationen fremgår det, hvorledes at man løbende har udviklet platformen på baggrund af de erfaringer man har gjort sig. Med andre ord har man benyttet en prototype-tilgang, hvor man løbende har opstillet, afprøvet og tilpasset tjenesten. En sådan iterativ tilgang egner sig i særlig høj grad til sociale tjenester, da sådanne tjenester er underlagt en meget stor kompleksitet i kraft af, at de er afhængige af folks deltagelse. Kompleksiteten besværliggør traditionel lineær planlægning, hvor man skal kende det færdige produkt inden man går i gang med.

Principper for socialt design

Lila King præsenterede i løbet af sit indlæg nogle principper for socialt design, som man hos CNN har opstillet på baggrund af de erfaringer, som man har gjort sig i forbindelse med iReport.

Det 1. princip går på, at man skal være specifik. Dette princip udspringer af, at det første indlæg på iReport drejede sig om et overophedet egern. Folkene bag iReport havde mildest talt håbet på en mere interessant nyhed og måtte erkende, at de fremover skulle være bedre til at specificere, hvilken slags nyheder de gerne ville modtage. Dette løser man i dag blandt andet ved at køre særlige temaer på siden.

Essensen i det 2. princip er, at man skal tilbyde noget særligt til sine brugere, og ikke bare forvente, at de gør noget uden at få noget tilbage. CNN tilbød eksempelvis, at man via iReport kunne oprette videospørgsmål til gæster i et af CNNs tv-programmer. Dette virkede godt, da muligheden for at komme i fjernsynet var en god motivation. Vigtigt er det efterfølgende så også, at man holder sin løfte, da ens brugere ellers føler sig bedraget.

Det 3. princip bygger på user experience. Her er det vigtigt, at man sørger for at nedbryde barrierer og gøre brugen af den sociale tjeneste simpel.

Det 4. princip går kort sagt på, at man skal opstille nogle klare rammer, som understøtter den ønskede brugeradfærd. Dette er et vigtigt punkt for socialt design og design i det hele taget.

Det 5. og sidste princip, som Lila King præsenterede, dækker over, at man skal være parat til at improvisere, når man arbejder på et domæne, hvor dagsordnen i høj grad sættes af brugerne. Princippet udspringer af, at man hos CNN tænkte, at det kunne være fint at samle alle de billeder, som er taget det øjeblik, hvor Obama indsættes som præsident. Man forestillede sig så, at de mange mennesker, som havde været til stede ved talen ville sende deres billeder ind, hvorved man ville kunne genskabe øjeblikket set gennem borgernes kamera.I stedet sendte folk billeder ind fra deres stuer, som var taget mens de overværede indsættelsen på fjernsyn. Således fik man pludselig 100vis af billeder ind, som man egentligt ikke kunne bruge. Folkene bag iReport måtte derfor hurtigt udtænke en plan for, hvordan man også kunne bruge de billeder, som var taget andre steder end ved selve indsættelsen.

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , , , , | Leave a comment

Hvad jeg så, hørte og tænkte på Community Conference 2012

Community Conference 2012 handlede om, hvordan man driver og bruger communities strategisk. En række førende konsulenter og praktikere var inviteret til København, og konferencen bød på interessante indsigter og gode eksempler.

Overordnet

Der faldt ingen bomber og skete ingen revolutioner. I stedet efterlod konferencen en god fornemmelse af, at fokus i branchen mere og mere flytter sig fra platforme, likes og lir for i stedet at blive erstattet af strategi, målsætning, målbarhed og sammentænkning.  Med andre ord bevæger branchen sig lige nu hastigt fra ”social media” til ”social business.”

Peter Kim/ Dachis Group

Dachis Group må siges at være verdensførende inden for social business og Peter Kim virkede da heller ikke spor beskeden da han lige nævnte Charlene Li og Josh Bernoff som tidligere kollegager, præsenterede Dachis Group, sig selv, og sin nylig udgivne bog Social Business by Design, skrevet i samarbejde med Dion Hinchcliffe. En bog jeg endnu ikke selv har fået læst, men for nylig betalte et pænt beløb for at få gennem tolden – for nu at blive mødt af et gratis eksemplar.

Social

Peter Kim snakkede om social (udtalt på godt amerikansk) og ikke sociale medier. De begrebsrammer som han præsenterede, bygger således på en holistisk tilgang til social business, som både er eksternt og internt rettet med fokus på kunder og medarbejdere samt en bred række af funktioner og discipliner.

Communities er et værktøj

Med udgangspunkt i konkret forretningsmæssig værdi gennemgik Peter Kim en række eksempler, hvor det stod klart, at communities er et værktøj og ikke et mål i sig selv. De eksempler, hvor han kunne påvise værdi, var således virksomheder, hvor communitiet understøtter et konkret formål.

Engager de rette mennesker

Peter Kim sluttede af med at se på brugerne og, hvorledes det først og fremmest er vigtigt at engagere det rigtige ”crowd.” Dette viste han med et eksempel fra Austin Solid Waste Services Department, som havde ladet det være op til crowdsourcing/crowdvoting at finde et nyt navn. Valget faldt på ”Fred Durst society of the humanities and arts ,” opkaldt efter Limp Bizkits forsanger. Læringen er, at det er risikabelt at inddrage brugere, som i virkeligheden er ligeglade og ikke  har nogle ”aktier” i de beslutninger der i sidste ende bliver taget.

Denne keynote blev sluttet af med tre gode råd til, hvordan man skaber motivation for deltagelse, hvilket kort sagt lød: Make me laugh, make me famous & tug at my heartstrings.

Carl Barkly/ American Express 

Ifølge Carl Barkly er dna’et i American Express medlemskab. Dette er interessant fordi, at sociale medier således er et værktøj, som understøtter forretningsmodellen rigtigt godt. Amercian Express er dermed et eksempel, som er værd at fremhæve fordi, at deres brug af sociale medier understøtter en målsætning, som ligger tæt på virksomhedens forretningsmæssige kerne. Brugen af sociale medier ender således ikke med at blive noget ”ekstra,” men er derimod en central del af virksomheden, hvilket ganske godt viser det centrale aspekt i begrebet ”social business.”

Trust before sale

American Express overordnede målsætninger er at skabe tryghed samt styrke medlemsnetværket. De har således et ønske om at skabe en bevægelse, som er større end dem selv. Et ønske som går langt tilbage i American Express  og historie, og som sociale værktøjer i dag understøtter rigtigt godt. Målsætningen med deres brug af sociale medier er at skabe ”trust before sale.”  Deres baggrund for at bruge sociale medier er således ikke marketing, men derimod at støtte op om værdierne i deres brand samt servicere og øget kendskabet til deres kunder. Et eksempel på dette er kampagnen Small Business Saturday som er et forsøg på at skabe en hel bevægelse, hvis sigte er at støtte op om små butikker. ,

Autentisk og relevant

Udover at bekræfte vigtigheden af, at en tilstedeværelse på sociale medier altid skal bunde i noget autentisk og relevant, fortalte Carl Barkly, hvorledes at det efter oprettelsen af deres twitter-konto havde taget dem 40 dage at skrive den første tweet. Det er udfordringer forbundet med at implementere det sociale i en traditionel virksomhed.

Jake McKee/ The Social Engagement Journey

Jake McKee kommer fra det 3 år gamle Ant’s Eye View, hvor man har specialiseret sig i at hjælpe virksomheder med udviklingen frem mod en ”social business.” I sin præsentation tog han, i stil med de øvrige oplægsholdere, udgangspunkt i, at dette ikke handler om sociale medier, men at der er tale om en langt bredere og dybere proces.

En rejse

Jake McKees præsentation var bygget op omkring ”the Social Engagement Journey,” som er en trinmodel, der viser, hvorledes en virksomhed går gennem forskellige stadier på vej til en fuldbyrdet ”social business.” Overordnet ser trinene ud som følgende:

Ant’s Eye View består af tidligere medarbejdere fra blandt andet Dell, Lego og Microsoft. Det er således en imponerede sum af erfaring der står bag modellen, som i mine øjne er rigtig god til at visualisere, at man ikke bare lige bliver en ”social business” i løbet af en uge. Det er således et rigtigt godt værktøj til at vise, og forhåbentligt få virksomheder til at reflektere over, de mellemtrin der er på vejen.

Kan det virkeligt stilles så pænt op?

Jeg har allerede selv gjort brug af modellen i strategiarbejde, og synes som sagt den er et brugbart værktøj. Men jeg synes nu også man skal forholde sig noget kritisk til sådanne modeller. Er modellen således almen sand vil det jo nødvendigvis være ensbetydende med, at organisationer er ensartede afgrænsede systemer som alle gennemgår samme udvikling i forhold til det sociale. Endvidere kommer det sidste punkt ”fully engaged” i mine øjne hurtigt til at lyde som et ophøjet og fastløst nirvana  – the social business – hvor det sociale sikrer, at alt er fryd og gammen.

Gode råd fra McKee

Udover ”the Social Engagement Journey” formulerede Jack McKee en række områder, som man bør have fokus på i løbet af ”rejsen.” Disse fokuspunkter indbefattede blandt andet vigtigheden af organisatorisk parathed samt det at kunne måle på sine resultater. At det er vigtigt at kunne måle på sine resultater understreges af sætningen ”Start with an insight, not an idea.” Således lægges der altså op til velovervejet og argumenteret strategiarbejde frem for hurtige ideer og hokus pokus.

Afrunding

Dagens sidste keynote bød på Lila King fra CNN. Hendes oplæg, som jeg især synes var interessant i forhold til socialt design og prototyping gemmer jeg til et andet blogindlæg, hvor jeg vil gå i dybden med dette emne.

Lejrene deles

Her til sidst vil jeg godt lige vende tilbage til konferencens tema fra et overordnet perspektiv. Som jeg siger i indledningen flytter branchen sig fra ”Social media” til ”Social business,” men dette kan måske præciseres lidt. Faktisk tror jeg, at det er mere rigtigt at sige, at branchen løbende bliver større, og dermed kommer til at dække over flere felter. I mine øjne kan man således begynde at tale om forskellige grupperinger inden for branchen, hvor en del af branchen nu hastigt flytter sig mod det strategiske afsæt der ligger i begrebet ”Social Business.” Men dette sker altså samtidigt med, at reklamebureauer stadig snakker om ”social media marketing” og kommunikationsfolk diskuterer velegnede platforme til deres budskab.

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , | Leave a comment

Planlægning og implementering af crowdsourcing

Jeg oplever en stigende interesse fra primært studerende, som gerne vil læse mit speciale, og jeg har derfor valgt at offentliggøre dette indlæg, som er en mindre omskrivning af konklusionen i mit speciale.

 

 

Målet med mit speciale, som blev skrevet i samarbejde med Socialsquare, er at undersøge, hvordan man har arbejdet med planlægning og implementering af crowdsourcing i henholdsvis Danske Bank, Novo Nordisk og Skanderborg Kommune. Endvidere er målet at undersøge, hvorledes man kan opstille faste begrebsrammer inden for dette område. Formålet med mit speciale er således at opstille nogle begrebsrammer, som kan hjælpe organisationer med at planlægge og implementere sociale værktøjer.

Baggrund

Mit speciale udspringer af en tro på, at crowdsourcing ikke kan betragtes som et overfladisk projekt, men skal implementeres og forankres dybt i en organisations kultur for at kunne skabe værdi. Dette betyder, at crowdsourcing som udgangspunkt skal tilrettelægges på baggrund af en organisationsforandring, hvorfor jeg i mit teoriafsnit tager udgangspunkt i Charlene Li’s handlingsplan. Min begrundelse for at vælge netop denne model er, at den er opstillet med fokus på at gøre organisationer mere åbne og parate til sociale værktøjer, hvorfor den altså er interessant i forhold til crowdsourcing. Endvidere viser jeg i min teori, at modellen baserer sig på John P. Kotters 8-trins-model, hvilke er interessant da Kotters model er populær i danske organisationer, og derfor er interessant at undersøge nærmere.
2 perspektiver

Teori

Begrundelsen for at tage udgangspunkt i Charlene Li’s handlingsplan, og dermed en konkret model er, at jeg vil benytte den som udgangspunkt for mine begrebsrammer i anden del af min analyse. Men ved at lade denne model danne udgangspunkt for mit teoriafsnit bliver jeg desuden i stand til at udlede 2 forskellige perspektiver på organisationer, som jeg gør brug af i første del af min analyse. Således viser jeg, at Charlene Li’s handlingsplan er baseret på en særlig forståelse af organisationer, hvor en leder kan skille sig ud og styre en organisation fra et centralt makroniveau. Dette betyder, at en organisation forstås som et fastlåst, lineært system underlagt en formativ kausalitet, og inspireret af Ralph D. Stacey betegner jeg denne tilgang til organisationer for ”systemisk perspektiv.” I forlængelse af dette bliver jeg ligeledes i stand til at præsentere en tilgang til organisationer, som jeg kalder ”processuelt perspektiv.” I dette perspektiv forstås organisationer som værende komplekse da de ikke er andet end et netværk af mennesker og således styret af menneskelige interaktioner og spontanitet. I dette perspektiv styres en organisation af selvorganiserende processer, hvorfor det systemiske perspektivs centrale planlægning er overtaget af dialog og selvorganiserende processer.

 

Holistisk tilgang

Mit speciale tager udgangspunkt i en holistisk videnskabsteori, hvor jeg betragter organisationer som værende komplekse og multilogiske, hvilket er ensbetydende med en tro på, at intet perspektiv kan rumme alle organisatoriske processer fuldstændigt. Således er jeg i stand til at vise fejl og mangler ved både det systemiske og processuelle perspektiv, og er følgelig åben over for begge.

Caseorganisationer

Efter at have opstillet nogle teoretiske rammer er jeg klar til at undersøge, de tre caseorganisationer for at få en forståelse for, hvordan de har arbejdet med planlægning og implementering af crowdsourcing. Måden jeg gør dette på er at gennemføre et såkaldt narrativt interview i organisationerne, hvor jeg lader min informant agerer erstatningsobservatør. Jeg beder således min informant om at fortælle om hele forløbet i forbindelse med organisationens arbejde med crowdsourcing, og får på den måde en refererende indsigt i de organisatoriske processer. I min analyse gennemgår jeg så disse fortællinger ud fra de 3 punkter Fremgangsmåde, Implementering og organisatorisk modstand samt Kausalitet. I overensstemmelse med specialets holistiske og multilogiske udgangspunkt søger jeg ligeledes at indfange de vigtige processer i organisationer ved hjælp af metaforer.

Danske Bank

Måden man i Danske Bank har struktureret de organisatoriske processer i forbindelse med planlægning og implementering af crowdsourcing beskriver jeg ud fra en bymetafor. Fra central side har man således opstillet faste rammer i form af nogle overordnende målsætninger. Inden for disse målsætninger går man relativt eksperimenterende og iterativt frem på et processuelt mikroniveau. Dette minder således om en by, hvor man på samme måde har nogle centralt definerede rammer, hvis formål er at skabe plads til indbyggernes frie færden.

Novo Nordisk

I Novo Nordisk opstiller man ligeledes nogle overordnede målsætninger og definerer endvidere nogle faste pilotprojekter. Disse pilotprojekter løber så et år, hvorefter de bliver vurderet fra centralt hold. Denne iterative metode har jeg sammenlignet med en naturvidenskabelig fremgangsmåde, hvor man på samme måde opstiller nogle antagelser, som man efterfølgende afprøver. I Novo Nordisks fremgangsmåde kan man dermed udlede to niveauer. For det første arbejder man på et centralt, planlæggende og struktureret niveau, men man er samtidig klar over, at virkeligheden er kompleks, hvorfor man er bevidst om, at alt ikke man planlægges. Man medtænker derfor et processuelt og afprøvende niveau, hvor man kan undersøge den konkrete platforms funktioner, ligesom man kan se, hvordan crowdsourcing fungerer i kulturen.

Skanderborg Kommune

Hos Skanderborg Kommune har man en tro på, at man kan planlægge langt frem, men det er alligevel en hel anden fremgangsmåde der gør sig gældende i de processer der leder til, at man indfører crowdsourcing. Dette sker meget tilfældigt og jeg har derfor brugt samtalen som metafor til at beskrive processerne. I en samtale kan man have en dagsorden, som man dog meget hurtigt kan bevæge sig væk fra. Dette modsvarer Skanderborg Kommunes forestilling om, at man kan planlægge langt frem og holde sig inden for nogle faste rammer, mens man i stedet bevæger sig på et konkret dialogisk mikroniveau. I sidste ende er processerne i organisationen således styret af spontanitet og menneskelige interaktioner. Et vigtigt punkt hos Skanderborg Kommune er, at man arbejder ud fra et 3 måneders perspektiv, og således begrænser kompleksiteten i den processuelle fremgangsmåde ud fra en tidskala.

I første del af min analyse bliver jeg således i stand til at konkludere, at ingen af organisationernes arbejde med planlægning og implementering af crowsourcing kan forstås ud fra et rent systemisk eller rent processuelt perspektiv. Tværtimod gør begge perspektiver sig gældende i alle 3 caseorganisationer. Måden man arbejder på i forhold til crowdsourcing er således, at man i en vis udstrækning opstiller nogle overordnede rammer ud fra et systemisk perspektiv. Inden for disse rammer arbejder man dernæst på et eksperimenterende og processuelt mikroniveau, hvor blandt andet implementeringen kan finde sted. I måden man arbejder på forsøger man således at rumme kompleksiteten ved at grænse den ind mellem nogle overordnende systemiske rammer. Der er altså nogle målsætninger som skal overholdes ligesom man bevidst lader de komplekse processerne forløbe iterativt.

Begrebsrammer

Efter nu at have vist, hvordan caseorganisationerne arbejder med planlægning og implementering af crowdsourcing er jeg klar til at undersøge, hvorledes man kan opstille faste begrebsrammer for dette område. Jeg vil altså forsøge at opstille nogle begrebsrammer som kan hjælpe virksomheder med at arbejde med planlægning og implementering af crowdsourcing, hvilket jeg som sagt gør ved at tage udgangspunkt i Charlene Li’s handlingsplan. Desuden tilføjer jeg nogle punkter til planlægning og design og starter således ud med en trinmodel med 10 trin der fordeler sig over tre områder.

Brugerinddragelse

Jeg tilpasser nu løbende denne model ved hjælp af brugerinddragelser, hvor jeg beder mine informanter fra de tre caseorganisationer om at afprøve og tage stilling til begrebsrammerne.

På baggrund af første omgang brugerinddragelse ændrer jeg den kronologiske opstilling af mine begrebsrammer til en mere tilfældig cirkelformet model, hvor kortene fordeler sig mere tilfældigt.

Efter nu at have tilpasset min begrebsrammer ud fra min første brugerinddragelse går jeg videre til anden brugerinddragelse, hvor der gives udtryk for, at modellen kan virke lidt uoverskuelig og der efterspørges desuden flere kort og underspørgsmål. Jeg observerer selv, at det især er svært at sige noget om interessenter, og jeg tilføjer derfor ekstra kort til denne kategori.

 

 

Således er mine begrebsrammer nu blevet tilpasset et processuelt perspektiv i forhold til, at de i højere grad afspejler en nonlineær fremgang samt er blevet mere egnet til dialog i form af flere kort, som man skal tage stilling til. Denne version af begrebsrammerne præsenterer tager jeg nu med ind i en sidste runde brugerinddragelse, hvor der bliver givet udtryk for, at mange af kortene er vigtige. Dog er begrebsrammerne ikke forenelige med den fremgangsmåde man selv har oplevet, som har været langt mere ustruktureret og dermed i højre grad skal forstå ud fra et processuelt perspektiv.

Inden jeg opstiller et endelig bud på mine begrebsrammer inddrager jeg ligeledes resultaterne fra første del af analysen, hvor jeg som nævnt fandt frem til, at der gennemgående arbejdes på to niveauer. Organisationerne er i stand til at planlægge nogle overordnede rammer, og opstiller således nogle målsætninger på et struktureret systemisk niveau. Mange af processerne i organisationerne er dog langt mere komplekse da de er afhængige af menneskelige interaktioner og spontanitet, hvorfor man ikke kan planlægge sig frem. Således gøres der i organisationernes fremgangsmåde også plads til et processuelt og eksperimenterende niveau, som man forsøger at afgrænse ud fra de overordnede rammer samt ved hjælp af en iterativ fremgangsmåde.

Gennem anden del af min analyse bevæger jeg mig fra en kronologisk trinmodel over et nonlineært netværk og ender ud med en model, der i højere grad udtrykker de to forskellige perspektiver og deres indbyrdes afhængighed.
Endelige udgave af begrebsrammer

Endelige begrebsrammer

Specialets endelige bud på begrebsrammer til planlægning og implementering af crowdsourcing består af et centralt område der hedder ”Målsætning”, hvori man skal planlægge og opstille nogle centrale rammer. Omkring dette område opstiller jeg så de to øvrige områder ”Kultur” og ”produkt.” Disse områder skal begge forstås ud fra et eksperimenterende og processuelt niveau, og rummer således en kompleksitet som afgrænses af målsætningerne samt en iterativ fremgangsmåde. På de to komplekse områder er målet at skabe dialog, hvilket jeg understøtter ved at ændre nogle af kortene, således at man skal tage stilling til noget frem for blot at følge et råd.

 

Skulle man være interesseret i at høre mere om specialet og mine resultater er man naturligvis meget velkommen til at kontakte mig. 

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , , , , | Leave a comment